Mihin katosivat Soneran rahat?

Kirjoittaja: Peloton (26.06.2002 19:58)

Otsikko: Minne katosi Sonera rahat (365kt)

MINNE HÄVISIVÄT SONERAN RAHAT ?

Esipuhe

Tässä kirjassa kuvataan Soneran tapahtumia vuosien 2000 ja 2001 aikana Kaj-Erik Relanderin johtajakaudella. Näistä tapahtumista on kerrottu osittaisia ja epätäydellisiä tulkintoja mediassa. Tässä kirjassa valotetaan ensimmäistä kertaa tapahtumien todellista kulkua. Näin pyritään kertomaan sijoittajille, veronmaksajille, Soneran henkilöstölle ja kaikille Soneran asioista kiinnostuneille Soneran asioiden todellinen tila vuosina 2000-2001. Se kiinnostanee monia ihmisiä.

Kirjassa kerrotaan, miten pörssiyrityksessä voi pahimmillaan käydä, kun omistajavalvonta pettää, hallitustyöskentely on hapuilevaa ja epäpätevä johto keskittyy ajamaan vain omia etujaan jopa epäeettisin keinoin. Kirja on myös toivottavasti varoittava esimerkki niille yritysjohtajille, jotka harkitsevat epäeettisten keinojen käyttöä yrityksessään.

Tässä kirjassa ei haluta nöyryyttää ketään tai nostaa jotakuta sankarin maineeseen, vain kuvata neutraalisti Soneran tapahtumia tosiasioiden valossa. Kirjassa esitettyjen tapahtumien oikeellisuus on pyritty varmistamaan mahdollisimman huolellisesti aikaa ja vaivaa säästämättä. Aikaa on kulunut satoja ja taas satoja tunteja. Kymmeniä ja taas kymmeniä ihmisiä on haastateltu. Kirjallista materiaalia on kahlattu läjämäärin läpi. Tämän luotettavammin Soneran tapahtumia vuosina 2000-2001 ei voi kertoa yhdessä kirjassa.

Kirjassa mainitut henkilöt saattavat loukkaantua kirjan sisällöstä. Tämä on valitettavaa, mutta Soneran tapahtumat vuosien 2000 ja 2001 aikana oli pakko laittaa kirjan muotoon. Kyse on siinä määrin merkittävistä asioista, että niiden esiintuonti ja käsittely on mahdollisten yksittäisten ihmisten loukkaantumisia tärkeämpää. Maailma on kova paikka. Täällä on vastattava teoistaan ja oltava valmiina siihen, että teot tulevat mahdollisesti julkisuuteen jonain päivänä. Näin varsinkin yrityselämässä. Ja politiikassa.

Kirjan kirjoittajat ovat talouselämän vaikuttajia, jotka ovat seuranneet läheltä Soneran tapahtumia. Kirja kuvaa Soneran tapahtumia ja Kaj-Erik Relanderin toimia Soneran toimitusjohtajana. Näiden tapahtumien tuloksena tehtiin Suomen taloushistorian suurimpia virheitä ja aiheutettiin 1990-luvun alun pankkikriisiin verrattava taloudellinen vahinko.

Soneralla on hieno historia takanaan

Soneralla on takanaan yli satavuotinen hieno historia. Alun perin venäläisenä virastona ja Pietarin alaisuudessa toiminut Suomen lennätinlaitos kasvoi 1850-luvulta lähtien merkittäväksi suomalaiseksi yritykseksi. Vuonna 1885 suomalaiset esittivät Pietarille, että lennätin ja posti yhdistettäisiin suomalaiseksi virastoksi. Venäläiset eivät tuolloin huomioineet esitystä. Kenraalikuvernööri Bobrikovin mukaan Suomen puhelintoimen oli palveltava ensisijaisesti Venäjän keisarikunnan armeijaa.

Vuonna 1898 puhelin toimi jo kaikissa Suomen kaupungeissa. Vuonna 1910 puhelinjohtojen pituus Suomessa oli 89 200 kilometriä. Venäjän armeijan poistuttua Suomesta vuonna 1918 rakennettu puhelinverkko jäi suomalaisen Posti- ja lennätinlaitoksen haltuun. Posti- ja lennätinlaitos alkoi julkaista vuonna 1929 puhelinluetteloa kotimaan ja ulkomaan puhelinliikennettä varten. Vuosina 1930-1950 Posti- ja lennätinlaitos julkaisi Suomen yleistä Puhelinluetteloa, josta löytyivät kaikki maan puhelintilaajat Helsinkiä lukuun ottamatta.

Sotien välisenä aikana Suomeen rakennettiin kattava puhelinverkko. Datasiirtoa Suomen puhelinverkossa alettiin käyttää vuonna 1964, ja vuonna 1978 avattiin autoradiopuhelinverkko. Vuonna 1980 koko puhelinverkko oli automatisoitu ja puhelunvälittäjistä luovuttiin. Vuonna 1982 avattiin NMT-verkko ja vuonna 1986 NMT 900 -verkko.

Vuonna 1977 Posti- ja lennätinlaitoksen pääjohtaja Oiva Saloila jäi eläkkeelle ja hänen seuraajakseen valittiin Pekka Tarjanne. Vuonna 1989 Tarjanne siirtyi Kansainvälisen teleliikenneliiton ITUn pääsihteeriksi ja hänen tilalleen uudeksi pääjohtajaksi valittiin Pekka Vennamo. Vuonna 1993 liikenneministeri Ole Norrback vahvisti Suomen PT:n perustamisasiakirjan ja Soneran edeltäjästä Telecom Finlandista tuli Suomen PT:n tytäryhtiö. Suomen PT:n hallituksen puheenjohtajaksi valittiin tuolloin vuonna 1993 Sakari Salminen ja hallituksen jäseniksi Liisa Joronen, Markku Talonen, Johannes Koroma ja Pekka Vennamo. Posti- ja telelaitoksen kahtiajaossa Vennamo siirtyi Telecom Finlandin pääjohtajaksi.

Vuonna 1992 Telecom Finlandin GSM-verkko avattiin ensimmäisten joukossa koko maailmassa. Vuonna 1993 Telecom Finland menetti ulkomaanpuheluiden yksinoikeuden ja sen kilpailijoiksi tälle toimialalle tulivat Finnet, Telivo ja Ålands Mobiltelefon. Vuonna 1994 Telecom Finlandissa aloitettiin saneeraus Aulis Salinin johdolla kiristyvän kilpailun vuoksi ja yhtiöstä saneerattiin ulos 4 000 työntekijää. Tämä oli mahdollista, koska Salinilla oli hyvät yhteydet ay-liikkeeseen ja pelisilmää henkilöstöjärjestelyiden tekemisessä. Yhtiöön palkattiin samalla tietoteknisen koulutuksen saaneita ihmisiä.

Vuonna 1996 Telen verkossa oli jo miljoona matkapuhelinta. Tulevaisuus näytti loistavalta. Sonera oli alkanut kansainvälistyä jo 1990-luvun ensimmäisellä puoliskolla ja lähtenyt teleoperaattoreiden osakkaaksi mm. Unkarissa, Turkissa ja Baltiassa. Sonera oli noussut maailman yhdeksi edistyneimmäksi matkaviestintäoperaattoriksi 1990-luvun puolivälin jälkeen. Soneran noteeraus Helsingin pörssissä alkoi 10.11.1998, jolloin valtio myi 22 % Sonerasta 7 miljardilla markalla.

Soneralla on takanaan kunniakas ja hieno historia. Se on aina ollut teknisesti maailman eturivin teleyrityksiä ja tuottanut valtiolle paljon tuloja. Tässä kirjassa kerrotaan, kuinka Kaj-Erik Relanderin aikakaudella tehtyjen toimien tuloksena tämä kannattava ja historialtaan hieno valtion kruununjalokivi vietiin konkurssin partaalle ja kymmenien miljardien markkojen velkoihin vähän yli yhdessä vuodessa. Miten tämä oli mahdollista?



1 Kaj-Erik Relanderin aika alkaa

Vuosi 2000 alkoi aurinkoisesti Soneran Kaj-Erik Relanderille eli Rellulle. Soneran hallitus oli valinnut hänet juuri Soneran varatoimitusjohtajaksi maalikuun 2000 alusta alkaen ja toimitusjohtajaksi Aulis Salinin seuraajaksi vuoden 2001 alusta alkaen. Relanderin valinta ei ollut sattumanvarainen, sillä hän oli tehnyt vuosikausia taustatöitä Soneran sisällä valintansa eteen vakuuttaen Pekka Vennamon ja Aulis Salinin kyvyistään.

Kaj-Erik Relander syntyi Helsingissä 21.6.1962. Perheeseen kuuluu kotiäitinä toimiva pankkiirivaimo Hilkka ja kolme pientä lasta. Varusmiespalveluksen Relander suoritti Uudenmaan prikaatissa ja kävi reserviupseerikurssi 172:n vuonna 1983. Sotilasarvoltaan hän on vänrikki. Helsingin kauppakorkeakoulusta hän valmistui ekonomiksi vuonna 1990.

Suomen Asiakastieto Oy:n tietojen mukaan Relander oli ollut 1990-luvun alussa mukana 11 osakeyhtiön hallinnossa. Hän oli kuudessa yhtiössä hallituksen puheenjohtajana ja viidessä varsinaisena jäsenenä. Neljässä yhtiössä (Senentia Oy, Oy Brossco Ab, Oy Maxroi Capital ja Oy Avker Rakentamis- ja kiinteistökonsultointi Ab) konkurssimenettely raukesi pesän varojen puutteeseen. Management Support Helsinki Oy lopetettiin selvitystilan jälkeen ja Unicraft Oy:n konkurssimenettely jatkuu edelleen. Jotkut yhtiöt ovat vaihtaneet nimeä ennen kaatumistaan, ja niitä on rekisteröity ympäri Suomea. Esimerkiksi Avker Rakentamis- ja kiinteistökonsultointi Oy:n konkurssissa oli kyse miljoonista markoista.

Relanderin neuvonantajana näissä konkurssipyörittelyissä toimi asianajaja Anssi Jaanti. Jaanti tuomittiin toukokuussa 2002 ehdottomaan vankeusrangaistukseen näistä ja muista konkurssirikoksista. Anssi Jaanti toimi Relanderin neuvonantajana myös Sonerassa. Jaantin avustuksella Relander siirsi tiettävästi yli 100 miljoonaa markkaa Soneran rahoja omille tileilleen ja yrityksilleen ulkomailla.

Varat siirrettiin ainakin kahdella eri tavalla. Ensinnäkin Relanderin ulkomaisille konsulttiyrityksille ja investointipankeille annetuista kymmenien miljoonien toimeksiannoista ohjattiin toimeksisaajan taholta yleensä 30 % Relanderin omille tileille. Toiseksi Sonera antoi Relanderin määräyksestä toimeksiantoja Relanderin omistamille ulkomaisille peiteyhtiölle Soneran olemattomasta konsultoinnista tai markkinointitoimenpiteistä. Laskut hyväksyi yleensä Relander tai joku Relanderin sisäpiiristä tietäen pelin hengen.

Relander siis harjoitteli ”johtamistaitojaan” omilla yrityksillään 1990-luvun alussa ja siirtyi Sitraan ennen Soneraan saapumistaan. Tämä harjoittelu tuottikin sitten Suomen taloushistorian suurimpia tappioita Sonerassa. On täysin uskomatonta, että vuonna 2000 pörssiarvoltaan Suomen toiseksi suurimman yrityksen toimitusjohtajaksi valitaan henkilö, jonka taustat ovat epäselvät.

Relander aloitti Sonerassa vuonna 1994 group business controllerina. Vuosina 1995–1996 hän toimi yrityssuunnittelu- ja rahoitusjohtajana. Vuodet 1996–1998 hän työskenteli talous- ja hallintojohtajana. Vuosina 1998–1999 hän vastasi Soneran kansainvälisistä toiminnoista. Vuoden 2000 hän toimi Soneran varatoimitusjohtajana. Soneran toimitusjohtajana hän ehti toimia vajaat 6 kuukautta vuoden 2001 tammikuun alusta kesäkuussa 2001 saamiin potkuihinsa saakka.

Soneran toimitusjohtajana hänen palkkansa oli verotustietojen mukaan 270 000 mk/kk bonukset ja työsuhde-edut. Soneran optioita Relanderilla on 510 000 kpl ja tytäryhtiöiden Zedin, SmartTrustin ja Plazan optioita yli 800 000 kpl. Relander on esimerkiksi SmartTrustin suurin henkilöomistaja 500 000 option kautta. Nämä ovat suuria määriä. Niiden avulla Relander olisi voinut ansaita vähintään 100 miljoonaa markkaa ja perustaa oman investointipankin, kuten hänen kerrotaan haaveilleen.

Relander siirtyi vuonna 1994 SITRAsta Soneran tai silloisen Telecom Finlandin taloushallinnon tehtäviin, ja nopeasti hänen tavoitteekseen kirkastui Soneran ykkösmiehen paikka. Tämän tavoitteen saavuttamisen esteenä oli ennen kaikkea Pekka Vennamo, joka nostettiin Soneran edeltäjän Telecom Finlandin pääjohtajaksi.

Vennamo ei pystynyt aavistamaan Relanderin aikeita, ja hän antoi Relanderin vastuulle Soneran kansainvälistymisen johtamisen. Relander alkoi jo tällöin rakentaa omaa verkostoaan ja valtakuntaansa. Piti vielä odottaa vähän, jotta tämä verkosto pääsisi valtaan. Vennamon heikoksi kohdaksi havaittiin ajoittainen alkoholin käyttö. Vennamon syrjäyttämiseksi oli laadittava suunnitelma.

Vennamo savustetaan ulos Sonerasta

Sonerassa oli käytäntönä järjestää Vennamolle varamies ”kosteiden aikojen” ajaksi. Hänen tehtävänään oli kommentoida Soneran kuulumisia julkisuudessa. Vuoden 1998 aikana Relander oli mukana järjestämässä muutamaan otteeseen tilannetta, jossa Vennamo joutui hoitamaan tehtäviään ilman varamiestä enemmän tai vähemmän alkoholin vaikutuksen alaisena. Tämä tieto levitettiin Soneran hallituksen sekä valtio-omistajan korviin, ja Vennamon vaihto tuli näin perustelluksi. Vennamoa väitettiin vaaralliseksi ja epäluotettavaksi henkilöksi.

Vennamon erottamiseksi piti löytää jokin muodollinen syy ja tällaiseksi ilmoitettiin Vennamon käymät osakekaupat Soneran osakkeilla vuonna 1998. Soneran hallitus vapautti Pekka Vennamon tehtävistään 4.1.1999 ”liikenneministeri Matti Auran Vennamoa kohtaan tunteman epäluottamuksen vuoksi”. Samassa yhteydessä Vennamon kanssa erosi myös liikenneministeri Aura, vaikka hänen erolleen ei ollut selkeitä perusteita. Matti Aura olikin vain työrukkanen Vennamon erottamisessa. Vennamolle ei koskaan kerrottu erottamisen todellista syytä ja eron järjestäjää. Matti Auran seuraajana liikenneministerinä jatkoi Olli-Pekka Heinonen.

Vennamon erottamisen jälkeen oli luonnollista valita väliaikaiseksi toimitusjohtajaksi Soneran pitkäaikainen johtaja Aulis Salin, joka lähestyi eläkeikää. Tämä sopi myös Relanderille, joka oli saanut Salinin omaksi kannattajakseen jo aiemmin vakuuttamalla hänelle kyvykkyyttään. Relander oli taitava antamaan itsestään hyvän kuvan. Hän osasi käsitellä ihmisiä omaksi edukseen.

Aimo Eloholma Relanderin kilpailijana

Relanderin kilpailijana Soneran toimitusjohtajan tehtävään Aulis Salinin jälkeen oli Aimo Eloholma, joka toimi tuolloin Soneran lankaverkkopuolen johtajana. Relanderille oli helppo tehtävä vakuuttaa Soneran hallitukselle ja hallintoneuvostolle, että vain hän pystyisi tekemään Sonerasta toisen Nokian.

Aimo ”Aikka” Eloholma vastasi Soneran johtoryhmän jäsenenä vuoden 2000 alusta alkaen Telecom-liiketoiminta-alueesta eli lankaverkkoliiketoiminnasta. Eloholma oli kokenut kehäkettu ja yhtä arvostettu Soneran sisällä kuin Aulis Salin. Relander ajoi nimityksensä jälkeen Eloholman täydellisesti nurkkaan ja eristi hänet johtoryhmän päätöksenteosta. Eloholma ei tästä välittänyt, vaan vei Telecom-toimialuetta koskevia päätösehdotuksia johtoryhmän ohi suoraan Soneran hallituksen päätettäväksi. Eloholma vastasi Soneran organisaation ja johtamisen kehittämisestä vuoteen 2000 saakka, jolloin nämä tehtävät siirrettiin Relanderin omalle sisäpiirille. Relander ei kehittänyt organisaatiota, vaan vei sen nopeasti täydellisen kaaoksen tilaan. Johtaminen korvattiin mielivallalla.

Soneran hallitus päättikin valita Markku Talosen johdolla Relanderin Soneran uudeksi ”vetäjäksi”, vaikka soraääniäkin esiintyi. Esimerkiksi Soneran hallituksen jäsen Liisa Joronen ei pitänyt Relanderia pätevänä Soneran toimitusjohtajan tehtävään. Relander oli 38-vuotias vuonna 2000 hänen tultua valituksi Soneran toimitusjohtajaksi. Hänellä ei ollut aikaisempaa kokemusta suuren pörssiyrityksen johtamisesta, eikä minkäänlaista kokemusta yli 10 000 ihmisen johtamisesta. Hän oli ollut talousasiantuntija, ei johtaja. Valitsijat eivät huomanneet, että keisarilla ei ollut vaatteita.

Jo tuohon aikaan monet Relanderin kanssa tekemisissä olleista ihmisistä epäilivät hänen luotettavuuttaan ja kykyjään Soneran johtajana. Tällaisia epäilyksiä ei vain sopinut sanoa ääneen. Relanderin luonteenpiirteisiin kuului, että hän ei hyväksynyt minkäänlaisia eriäviä mielipiteitä. Tämän piirteen vaikutukset olivat hyvin merkittäviä Relanderin johtajakaudella.

Relanderin johtamistyyli

Relanderia voisi johtamistyylinsä puolesta kutsua puhdasoppiseksi despootiksi. Hänen kerrotaan viihtyneen hyvin armeijassa ja hän ihaili Suomen armeijan johtajakoulutusta. Hänen suosikkikirjojaan olivat Machiavellin teokset. Relander sovelsi erinomaisen tehokkaasti Machiavellin hajota ja hallitse -periaatetta. Hän loi pelon ilmapiirin ympärilleen ja oli tässä työssään käsittämättömän tehokas. Hän käyttäytyi usein ylimielisesti ja ”pompotti” alaisiaan. Omien etujensa ajamisessa ja sisäpiirin suosimisessa hän oli erittäin tehokas. Tämän suuntaisesti Relanderia luonnehditaan mm. Helsingin Sanomien 25.1.2001 jutussa.

Hyvin harva kehui Relanderia ja hänen julkinen kuvansa oli erittäin negatiivinen. Taloussanomien 3.7.2001 julkaistun laajan imagontutkimuksen mukaan Kaj-Erik Relander oli Suomen liike-elämän vähiten luottamusta nauttiva henkilö ja Nokian pääjohtaja Jorma Ollila eniten luottamusta nauttiva henkilö.

Relanderia pidettiin visionäärisenä ja esiintymistaitoisena, mutta tämä päti vain niin kauan kuin Relander sai kertoa omia lennokkaita tarinoitaan. Jos Relanderin laittoi keskustelussa tiukalle ja vaati perusteluja väitteisiin, menivät hänen konseptinsa täysin sekaisin. Tällöin seurasi suuttumus, keskustelukumppanin vähättely ja keskustelun välitön lopettaminen.

Relander esiintyi mahtailevin ottein ja piti itseään liian suurena ja pätevänä johtajana Suomeen. Siksi Soneran piti kasvaa maailmalle ja Relanderin saavuttaa vähintään Jorma Ollilan arvostus nerokkaana johtajana. Relander edellytti ”palvontaa” ja ”nuoleskelua” alaisiltaan. Hänen piti olla kaiken keskipisteenä. Hän ei halunnut antaa haastatteluja lehtiin, mutta edellytti lehdiltä ylistäviä juttuja itsestään. Hän rakasti valtaa ja halusi kahmia kaiken vallan Sonerassa itselleen: näin hän myös teki.

Relanderilla ei ollut yhtään läheistä ystävää. Lähimmät ihmiset olivat sihteeri Terhi Veijalainen ja vaimo Hilkka. Näiden lisäksi oli ainoastaan pelokkaita alaisia. Tämä riitti kuitenkin Relanderin sosiaaliseksi piiriksi. Hän halusi rahaa, ei ystäviä.

Yksi Relanderin suosikkiopeista oli darvinismi. Tätä hän toi ahkerasti esiin puhuessaan Soneran ihmisille. Relanderin mielestä jokaisen piti raivata oma paikkansa Sonerassa ilman hänen tukeaan. Tämä ei käytännössä pitänyt paikkaansa, sillä Relander suosi estoitta sisäpiiriään ja jätti vain sen ulkopuolella olevat henkilöt vaille tukeaan.

Relanderia ei kiinnostanut liikkua soneralaisten keskuudessa ja kannustaa heitä parempiin tuloksiin. Häntä ei kiinnostanut luoda vahvaa tiimihenkeä henkilöstön keskuuteen tai huvittanut mennä syömään henkilöstöravintolaan muiden soneralaisten joukkoon. Hän rakasti pelon ilmapiirin luomista ja halusi alaistensa nöyristelevän häntä. Hän oli tavallisten ihmisten yläpuolella.

Parhaiten Relander viihtyi investointipankkiirien seurassa. Investointipankki kiinnosti häntä toimialana. Investointipankkiirit liikkuivatkin ahkerasti Soneran käytävillä. Relander antoi useille investointipankeille kymmenien miljoonien toimeksiantoja. Hän halusi pitää hyvät välit siihen suuntaan, jotta työpaikan vaihto sujuisi jatkossa liukkaasti, jos paikat Sonerassa kävisivät liian kuumiksi. Relander tiesi, että ne tulisivat käymään kuumiksi.

Relanderilla oli tapana antaa sama toimeksianto vähintään kahdelle eri tekijälle ilman, että nämä tiesivät toisistaan. Tehtävää innokkaasti hoitava henkilö sai ennemmin tai myöhemmin huomata, että toinen henkilö tai ryhmä suoritti samaa Relanderin antamaa toimeksiantoa. Tästä oli seurauksena raivokkaita valtataisteluita ja valtavaa turhautumista. Tämä oli Relanderin darvinistista hajota ja hallitse -tekniikkaa käytännössä.

Relander oli häikäilemättömän laskelmoiva ja ainakin vaikutti älykkäältä. Hänen päätöstensä (kuten Saksan umts-lupa) myöhempi analysointi asettaa hänen liikemiesälykkyytensä kyseenalaiseen valoon. Relander kuului omasta mielestään Nietzschen määrittelemiin yli-ihmisiin, joita normaalit lainalaisuudet eivät koskeneet. Tämä näkyi hänen jokapäiväisessä käytöksessään varsinkin Soneran toimitusjohtajanimityksen varmistumisen jälkeen.

Relander vertasi itseään Nokian Jorma Ollilaan ja Vodafonen pääjohtaja Chris Genttiin ja piti itseään heitä ”kovempana”. Relander uskotteli itselleen ja muille, että hän loisi uuden järjestyksen Euroopan teleoperaattoreiden kenttään ja toimintaan. Pieni Sonera ja sen ”suuri” toimitusjohtaja mullistaisivat Euroopan operaattorikentän nerokkailla ja vallankumouksellisilla ideoillaan. Mitä nämä ideat olivat? Miten Relander aikoi luoda tämän uuden järjestyksen ja mitä se tarkoitti? Sitä hän ei koskaan kertonut.

Aulis Salinin yrityskulttuuri muutettiin nopeasti

Aulis Salinin johdolla Soneran arvoiksi ja toimintaperiaatteiksi olivat muotoutuneet seuraavat asiat: Työtehtävät pyrittiin johtamaan Soneran päämääristä niin, jotta jokainen tiesi, mitä häneltä odotettiin työssään. Asiakkaat pyrittiin pitämään tyytyväisinä luomalla win-win-tilanteita, joissa molemmat osapuolet voittivat.

Luottamus ja avoimuus rakennettiin toiminnan perustaksi ja sopimukset pidettiin. Sanomisista pidettiin kiinni ja salaiset tavoitteet olivat kiellettyjä. Tiedonpanttausta ei hyväksytty. Naapuria autettiin ja pyrittiin yhteisiin tavoitteisiin. Rakentava kritiikki hyväksyttiin ja positiivista mieltä arvostettiin. Johtamisessa painotettiin tiimihengen luomista ja ihmisten osaamisen laajaa hyödyntämistä.

Aulis Salinin ja Pekka Vennamon Soneraan luoma yrityskulttuuri mullistettiin Relanderin aikakaudella täysin. Ennen Relanderin johtajakautta Soneran yrityskulttuuri korosti yksilön kunnioittamista, teknologiaosaamista, yhteistyötä ja iloista eteenpäin pyrkivää tasa-arvoista työilmapiiriä. Relanderin myötä yksilöitä ei enää kunnioitettu ja teknologiaosaamista väheksyttiin, rakentavan työympäristön korvasivat suosikkijärjestelmä ja pelon ilmapiiri. Muutos oli nopea.


Soneran organisaatiouudistus

Vuoden 1999 aikana valmisteltiin Relanderin ja hänen sisäpiirinsä johdolla organisaatiouudistusta, jossa Soneran toiminta jaettiin kahteen osaan. Toisena oli Relanderin johtama kansainväliseen langattomaan viestintään keskittyvä Mobile & Media -liiketoiminta-alue ja toisena Aimo Eloholman johtama kotimaiseen perinteiseen lankaverkkotoimintaan keskittyvä Telecom-liiketoiminta-alue. Relanderin keräsi oman sisäpiirinsä M&M-yksikön keskeisiin tehtäviin ja halusi vanhan Telen ”virkamiehet” keskitettävän Telecom-puolelle. Eloholman oli pakko suostua tähän järjestelyyn hävittyään toimitusjohtajakisan Relanderille.

M&M-liiketoiminta-alueesta tuli ”rellulaisten” temmellyskenttä. Telecom-puoli jäi Eloholman haltuun. Siellä on tehty koko ajan järkevää ja kannattavaa liiketoimintaa. Relanderin tarkoituksena oli myydä Telecom-puoli heti sopivan hetken tullen ja päästä eroon ”Aikan virkamiehistä”. Tätä tarkoitusta varten Telecom-puoli yhtiöitettiin myyntikuntoon vuoden 2001 alussa.

Matti Makkonen Soneran tulojen tuojana

Uusi organisaatiomalli tuli voimaan vuoden 2000 alussa. Sonera Mobile Operator -yksikön johtajana ja Soneran johtoryhmän jäsenenä jatkoi Matti Makkonen, joka oli rakentanut Soneran rahasammon eli kotimaan matkapuhelintoiminnan. Vuoden 2000 alussa monet Soneran asioista perillä olevat tahot pitivät kohtalonkysymyksenä sitä, kuinka hyvin Relander ja Makkonen pystyvät puhaltamaan yhteen hiileen. Makkonen oli arvostettu vanhan polven matkapuhelinmies, joka ei uskonut Relanderin ja Soneran ideaan myydä matkapuhelinpalveluja ympäri maailmaa.

Makkonen ei kuulunut Relanderin sisäpiiriin. Makkosella oli kykyä ja halua yhteistyöhön Relanderin kanssa, mutta Relanderin mielestä Makkonen ei nöyristellyt häntä tarpeeksi. Relander oli myös tavattoman kateellinen Makkoselle tämän hyvin sujuvista liiketoimista. Relander aloitti vuoden 2000 alusta alkaen (Soneran toimitusjohtajanimityksen varmistumisen jälkeen) Makkosen ahdistelun ja savustamisen, joka johti Makkosen eroamiseen Sonerasta syksyllä 2000 ja siirtymiseen Nokian palvelukseen. Tämä oli merkittävä tappio Soneralle. Kukaan ei uskaltanut kysyä Matti Makkosen eron syitä ja Makkonen ei herrasmiehenä halunnut niitä kertoa. Kaikki kuitenkin tiesivät eron syyt.

Relanderin sisäpiiri

Jokaisessa yrityksessä on oma sisäpiirinsä. Se on täysin tavallista. Relander rakensi Soneraan oman sisäpiirinsä, joka toimi varsin epätavallisesti ja lähes yksinomaan omia ja Relanderin etuja ajatellen. Henkilöstön, pääomistajan (valtio) ja osakkeenomistajien edut olivat toissijaisia Relanderin sisäpiirin toiminnassa. Ensimmäisenä oli oma etu.

Soneran palveluliiketoimista Soneran johtoryhmän jäsenenä vastasi vuoden 2000 alusta lähtien Relanderin opiskelukaveri ja vanha tuttu Juha Varelius. Relanderilla ja Vareliuksella oli tiettävästi mm. yhteinen purjevene omistuksessaan. Varelius kuului Relanderin sisäpiiriin, minkä vuoksi hänellä oli lähes rajattomilta vaikuttavat taloudelliset ja toiminnalliset toimivaltuudet Soneran sisällä. Pelkästään Zedin mustaan aukkoon syöksyi yli miljardi markkaa tappioiksi realisoituneita varoja. Se ei juurikaan Vareliusta häirinnyt.

Varelius vastasi vuonna 1995 Kaapeli TV:n toiminnoista. Sieltä hän siirtyi Sonera Plazan vetäjäksi ja Plazalta pian Sonera Zedin johtajaksi. Vareliuksen lempilapsi oli Sonera Zed, jonka toimitusjohtajana hän toimii edelleen. Varelius jatkaa edelleen myös Soneran johtoryhmässä keväällä 2002.

Henri Harmia toimi vuoden 2000 alusta lähtien Soneran strategiajohtajana ja Relanderin sisäpiirin jäsenenä. Harmia oli Relanderin opiskelukavereita, ja myös hänellä oli Juha Vareliuksen tapaan laajat toimivaltuudet Soneran sisällä. Harmia vaikutti erittäin ylimieliseltä henkilöltä, kuten muutkin Relanderin sisäpiirin jäsenet. Hän oli toiminut aiemmin konsulttina, mutta myös häneltä puuttuivat näytöt liike-elämästä. Harmia halusi antaa itsestään tärkeän ja kiireisen johtajan vaikutelman ja harppoi Soneran käytävillä puhuen lakkaamatta ”kommunikaattoriinsa” nappikuulokkeen kautta. Yleensä Harmian näki odottavan isäntänsä, Relanderin, työhuoneen edessä saamassa uusia toimintaohjeita.

Harmialla oli monta Relanderin antamaa luottamustehtävää. Hän vastasi Soneran strategiasta kesään 2000 saakka. Kuinka hyvän strategian Relander ja Harmia pystyivät luomaan Soneralle? Vuonna 2000 julkaistun Soneran kirjan esiintuoma strategia oli seuraava: ”Laajennamme globaalisti palvelujen hyväksikäyttöä yhä uusille elämän alueille. Täydennämme osaamistamme ja voimavarojamme yhteistyöllä maailman parhaiden yritysten kanssa.”

Ei edellä mainittu ole mikään strategia, vaan lähinnä naiivi toteamus. Tällaisen ”strategian” muokkaamiseen käytettiin kymmeniä miljoonia markkoja konsulttipalkkioina muun muassa Strategos- ja McKinsey-yhtiöille. On myös esitetty epäilyksiä siitä, että nämä rahat saattoivat ohjautua osittain Relanderin ulkomaisille tileille. Tämän kirjan kirjoittajilla ei ole näyttöä ko. toiminnasta, mutta asia nousi yhdenmukaisesti esiin keskusteluissa eri tahojen kanssa. Kirjan kirjoittajat eivät voi taata epäilyksien ja väitteiden todenmukaisuutta.

Soneralle ei siis käytännössä luotu minkäänlaista strategiaa, koska se olisi kahlinnut liikaa Relanderin liikkumavapautta. Harmian toisena tehtävänä oli Soneran optiojärjestelmän rakentaminen Relanderin ohjeiden mukaisesti. Kolmantena tehtävänä oli hoitaa yhteyksiä investointipankkeihin sekä suuriin konsulttiyrityksiin ja antaa toimeksiantoja näille. Neljäntenä tehtävänä oli toimia Relanderin ”tiedustelu-upseerina”.

Kesäkuussa 2000 Henri Harmia siirtyi Relanderin esikuntapäälliköksi ja oikeaksi kädeksi. Harmian tilalle Soneran strategiajohtajaksi tuli investointipankkiiri Jan Werner, joka oli ollut mukana järjestämässä Soneran osakeanteja. Wernerin toimisto sijaitsi Lontoossa. Kukaan Soneran johdossa ei tiennyt, mitä Werner teki Lontoossa. Jotkut arvelivat hänen järjestelevän Relanderin omien ulkomailla sijaitsevien yhtiöiden raha-asioita. Henri Harmia jatkaa edelleen Sonerassa johtajana. Werner lähti toukokuussa 2001 investointipankki Salomon Smith Barneyn palvelukseen. Relander muisti vaatia Werneriä allekirjoittamaan erittäin tiukan vaitiolosopimuksen. Vaitioloaika on pitkä ja sopimussakko suuri.

Jari Jaakkola toimi Soneran johtoryhmän jäsenenä ja viestintäjohtajana. Hän oli myös Relanderin sisäpiirin jäsen. Jaakkola oli koulutukseltaan sosionomi, ja monet ihmettelivät hänen vähäistä pätevyyttään ja näyttöjen puutetta. Jaakkolan heikko kohta olivat kauniit nuoret naiset, joita hän palkkasi Soneran viestintäosastolle. Nämä nuoret naiset vaikuttivat tiettävästi paljon Jaakkolan toimiin.

Jaakkola halusi antaa yksin kommentteja medialle Soneran asioista, mutta ongelmana oli ajoittain asiasisällön huono hallinta. Jaakkolan kantti oli kovalla koetuksella Soneran kaaosmaisen tilan paljastuttua julkisuuteen tammikuussa 2001. Toimittajien soittaessa hänelle ja pyytäessä tietoja Soneran tilasta Jaakkola usein kiroili heille ja kielsi heitä uhkauksien kera kirjoittamasta tai uutisoimasta Sonerasta mitään. Helmikuussa 2001 Jaakkola uhkasi haastaa Nelosen talousuutiset oikeuteen, mikäli se uutisoisi Relanderin aseman horjuvan yrityksessä. Nelonen uutisoi asian, joka pitikin paikkansa. Soneran viestintäjohtajalla oli näin varsin erikoinen lähestymistapa julkisuuden hoitamiseen. Jaakkola jatkaa Soneran viestintäjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä keväällä 2002.

Maire Laitinen toimi Soneran lakiasiainjohtajana. Hän oli yksi Relanderin asiamiehistä ja raportoi tietoonsa saamista asioista suoraan tälle. Laitinen jumaloi Relanderia ja piti tätä ”käsittämättömän karismaattisena henkilönä”. Yhtenä Laitisen tehtävistä oli pitää silmällä Soneran hallituksen puheenjohtaja Markku Talosta. Laitinen olikin usein nähty vieras Talosen huoneessa. Talosella ei ollut mitään aavistusta siitä, että hänen ja Laitisen väliset luottamukselliset keskustelut tulivat Laitisen kautta välittömästi Relanderin tietoon. Talosella oli tapana yrittää udella Relanderin ajatuksia. Samalla hän tuli kertoneeksi Laitiselle näkemyksiään Relanderista.

Yksi Laitisen aikaansaannos oli Soneran kyseenalaisen työsopimuskäytännön rakentaminen Relanderin ohjeiden mukaisesti. Soneran työsopimuksissa käytettiin pääsääntöisesti hyvin ankaria salassapitosäännöksiä ja niihin liittyviä valtavia uhkasakkoja. Relander halusi Soneran ”NDA:t” kuntoon ja Laitinen laittoi. Kukaan ei ole uskaltanut valittaa näistä. Laitinen jatkaa edelleen Soneran lakiasiainjohtajana.

Niklas Sonkin oli Relanderin pikkuserkku ja suosikkijuoksupoika. Hän vastasi vuoden 2000 alusta lähtien Soneran strategisista projekteista. Sonkin oli Relanderin sisäpiirin jäsen ja kuuluisa kyvystään ehtiä ensimmäisenä kertomaan Relanderille mielenkiintoisia luottamuksellisia Soneran henkilöitä koskevia tietoja. Sonkin yritti esittää kovanaamaa siinä onnistumatta. Hän oli kuin isoksi venähtänyt ja pelokas pikkupoika. Niklas Sonkin toimii nykyisin Soneran johtoryhmän jäsenenä, konsernin strategiajohtajana ja Sonera SmartTrustin hallituksen puheenjohtajana. Monet kysyvät, millä perusteella ja näytöillä?

Strategisesta markkinoinnista ja brandinhallinnasta vastannut Jane Moilanen toimi Relanderin sisäpiirin jäsenenä, mikä takasi sen, että markkinointiin riitti rahaa. Sonera onkin ollut viime vuosina Suomen eniten rahaa käyttänyt mainostaja ja markkinoija. Markkinointi toimi kuitenkin tuloksettomasti, koska Relander ei tukenut millään tavoin Soneran strategista markkinointityötä. Markkinointiyksikön työn tuloksellisuus ei ollutkaan maan parasta luokkaa. Sonera markkinointi oli yhtä hajallaan kuin muukin toiminta, ja siitä puuttui punainen lanka.

Sonera oli myös Suomen suurin liikelahjojen hankkija. Parhaimmat liiketoimintayksiköt saivat kulumaan useita kymmeniä miljoonia markkoja liikelahjoihin vuodessa. Tiettävästi monen soneralaisen koko suvun jäsenet askartelevat nykyään monitoimilinkkuveitsellä, jossa on Soneran logo.

Taloustutkimuksen ja Markkinointi & Mainonta -lehden 5.11.2001 ilmestyneen brandinumeron mukaan Sonera oli vuoden 2001 brandiputoaja. Suomen arvostetuimmat brandit-listalla Sonera laski sijalta 33 sijalle 158. Oman lajinsa Suomen ennätys tämäkin. Jane Moilanen jatkaa edelleen Soneran markkinointijohtajana.

Kim Ignatius siirtyi vuonna 2000 Soneran talousjohtajaksi ja johtoryhmän jäseneksi. Hänkin kuului Relanderin sisäpiiriin. Ignatius siirtyi tehtäväänsä Tamron talousjohtajan paikalta. Hänen jäljiltään Tamron Norjan yksiköstä löytyi 40 miljoonan markan kavallus, jonka estäminen oli Kimin vastuulla. Kavallus oli esillä suomalaisissa lehdissä.

Relander ei halunnut ”nutturapäistä” ja tiukkaa talousjohtajaa, joten Ignatius oli siis sopiva tehtävään. Ignatius esiintyi suuren maailman miehenä, vaikka hänen kyvykkyytensä ei lainkaan vastannut tätä ulkokuorta. Hän ajoi tiukasti Relanderin etuja yhdessä Maire Laitisen kanssa. Ignatius viihtyi paremmin golf-kentällä kuin tuloksentekijänä työpaikallaan.

Kim Ignatius loi Relanderin ohjeiden mukaisesti Soneraan ns. luovan kirjanpitotavan. Tämä tarkoitti tiettävästi mm. sitä, että Soneran taseeseen sisällytettiin luovasti yhteistyökumppaneiden omaisuutta. ”Luova” kirjanpito synnyttää ”luovan” tilinpäätöksen, jonka perusteella voi tehdä ”luovia” johtopäätöksiä yrityksen tilasta.

Esimerkiksi Soneran vuoden 2001 tilinpäätös on tehty hyvän kirjanpitotavan rajoja hipoen. Sonera on mm jaksottanut Saksan umts-lupaan liittyviä korkokuluja useammalle vuodelle, vaikka korot on maksettu täysimääräisesti Soneran kassasta tilikauden aikana. Tämä kyseenalainen järjestely on nostanut Soneran tulosta vuoden 2001 tilinpäätöksessä. Mikäli toimittaisiin normaalien liike-elämän tilinpäätöskäytäntöjen mukaisesti, Soneran olisi pitänyt rasittaa vuoden 2001 tulostaan julkisuuteen esitettyä enemmän. Soneran tilintarkastajat ovat kuitenkin hyväksyneet tämän käytännön Soneran talousjohdon vaatimuksesta. Näin taisi käydä myös Yhdysvalloissa, kun Enronin johto vaati yrityksen tilintarkastajana toiminutta Andersen-yhtiötä hyväksymään tuloja ja menoja tuloslaskelman ulkopuolelle. Voidaan kärjistetysti väittää, että Sonera on tilinpäätöskäytäntöineen Enronin tiellä.

Kirjanpitoalan asiantuntija, HKKK:n professori Jarmo Leppiniemi, kritisoi voimakkaasti Soneran tilinpäätöksen kirjanpitotietojen esittelytapaa ja piti sitä harhaanjohtavana TV kahden OBS-ohjelmassa 8.2.2002. Leppiniemen mielestä sijoittajien on erittäin vaikea tulkita tilinpäätöksen tietoja. Leppiniemi arvosteli myös Soneran sijoittajaviestintää kokonaisuutena puutteelliseksi.

Monet tahot ovat käyttäneet huomattavasti jyrkempiä sanoja arvioidessaan Soneran sijoittajaviestintää. Arvioissa ovat esiintyneet sanat h